Transformation digitale : Il faut sauver le soldat RH ( 3 )

La légitimité des équipes RH à préempter les enjeux internes de transformation digitale repose sur un mot : l’Humain.

Comme le mentionne @emannuelleduez du cabinet @thebosonproject, l’enjeu est de « vouloir libérer les salariés avant de vouloir libérer l’entreprise. Il faut donc renforcer le lien humain et non le diluer. »

Contrairement à ce que peut revendiquer un grand groupe du CAC 40, l’ambition n’est pas de rendre l’entreprise « Digitale et Humaine », comme si l’ambition était la somme de 2 dimensions apparemment antinomiques.

La vision à retenir et à promouvoir est celle de viser à renforcer l’humanité de l’organisation par les bénéfices offerts par le digital.

Donner le sens ( le pourquoi et non le comment ), favoriser la collaboration transverse au détriment des silos, responsabiliser les collaborateurs en favorisant la prise d’initiative et de risque, ainsi que le droit à l’erreur, accompagner les managers pour en faire des coachs facilitateurs soucieux de faire grandir leurs équipes, n’est-ce pas cela libérer les salariés et recréer la motivation et l’adhésion qui manquent cruellement à l’heure actuelle ?

Une fois cet enjeu de libération installé et partagé par tous, il s’agit pour les équipes RH de définir, en s’appuyant sur l’expertise des équipes de communication, l’impact du Digital sur la culture de l’entreprise.

@BrianChesky, PDG de Airbnb, affirme en effet :  » Plus la culture est forte, moins l’entreprise a besoin de processus complexes. Quand la culture est forte, on peut faire confiance à chaque personne pour faire ce qu’il convient de faire. Les gens peuvent être indépendants et autonomes. ils peuvent être entrepreneurs. Et si l’entreprise a cet esprit entrepreneurial, elle est capable de faire ce grand bond en avant. «

Cette étape de la réflexion est fondamentale dans la mesure où elle vise à définir le niveau de curseur réaliste de l’ambition. Il ne s’agit pas de faire du passé table rase mais au contraire de capitaliser sur les valeurs historiquement ancrées pour faire évoluer la culture de l’organisation dans ce nouveau monde plein d’incertitudes mais aussi d’opportunités.

Dans un groupe comme Orange, il est impératif de tenir compte de la  culture ancestrale de la hiérarchie et du respect du chef. Mais a contrario, la libération des forces internes doit trouver sa source dans la formidable adaptabilité des salariés, qui pour certains, en l’espace de 30 ans, ont eu à changer 10 fois de métier. La libération repose également sur un sens du client fortement inscrit dans la mémoire collective du service public. Ce sens du client ne demande qu’à s’exprimer pour libérer les initiatives et les bonnes pratiques individuelles ou collectives, bien souvent issues du terrain.

Une fois la vision partagée et les leviers d’ordre culturel identifiés, reste à établir une feuille de route stratégique et le mode de gouvernance adapté qui doit passer par la co-responsabilisation entre DRH et Direction de la Communication.

Les grandes rubriques de cette feuille de route peuvent être les suivantes :

1 ) la valorisation des compétences et des savoir-faire :
cartographie évolutive des compétences
identification des nouvelles compétences digitales nécessaires
mode d’allocation dynamique des ressources en mode projet
mise en place d’outils digitaux d’identification et de valorisation des compétences et savoir-faire mis à la disposition des managers et des collaborateurs

2 ) l’anticipation des besoins en recrutement découlant de la cartographie évolutive des compétences, dont les profils digitaux
3 ) la définition des plans de formation ( dont E learning )associés afin d’éviter le risque de rupture digitale     ( déficit critique des compétences indispensables )
4 ) la définition du rôle du management et les dispositifs d’accompagnement associés : acculturation digitale, postures, méthodes,…
5 ) la définition de guidelines de fonctionnement entre mode horizontal et mode vertical
6 ) la valorisation de la collaboration intergénérationnelle qui doit être conçue comme source d’opportunités et non de problèmes
7 ) le choix d’outils digitaux cohérents avec la stratégie digitale : outils collaboratifs et les programmes de déploiement associés
Cette liste est loin d’être exhaustive.

Cette feuille de route fera bien sûr l’objet de la définition de KPI associés à chacune des actions.

Il est enfin capital d’associer à cette feuille de route un plan de communication interne cohérent pour optimiser les conditions de l’adhésion à l’ambition de libérer et non d’aliéner chaque salarié grâce au digital.

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