5 bonnes raisons pour une ETI d’externaliser les missions de transformation digitale d’un #CDO

Selon un récent article de Philippe Gérard, le profil d’un Chief Digital Officer #CDO est celui d’un transformateur et d’un stratège dans la conduite du changement.
Cette fonction requière donc une expérience et  des compétences multiples ainsi qu’un savoir-être et un leadership d’influence qui font que l’oiseau est rare et difficile à chasser pour les cabinets de recrutement.

Autant les entreprises du CAC 40 ont en majorité intégré cette fonction dans leur Comité de direction, autant les #ETI, qui pourtant manifestent un retard inquiétant dans leur transformation digitale ( plus de 2 ans par rapport aux entreprises du CAC40 ) se posent des questions sur la pertinence d’un tel investissement.

Seules 15% d’entre elles ont à ce jour franchi le pas.
S’il est incontestable que la transformation digitale doit y être incarnée et pilotée, voici les 5 raisons pour lesquelles une #ETI doit plutôt considérer une externalisation des missions d’un #CDO :

1ère raison : l’inévitable remise en question des schemas établis et donc des pouvoirs en place :

Par définition, le #CDO incarne et pilote la transformation de l’entreprise. La réussite de cette transformation implique des changements multiples et structurants à tous les niveaux et une remise à plat des modes de fonctionnement même de l’entreprise.

Réorienter l’ensemble des forces vives vers l’objectif d’offrir au client une expérience exemplaire, s’adapter à de nouvelles formes de concurrence, inventer de nouveaux business models, tout cela ne peut se faire sans changements profonds.

Plus spécifiquement, rendre l’entreprise plus réactive et agile, c’est changer les modes de travail et les postures managériales, à commencer par celles des dirigeants en cassant les silos et en favorisant la collaboration.

La résistance au changement et la remise en question du pouvoir hiérarchique sont donc inévitables.

Le risque est que le nouveau #CDO, même ou a fortiori promu de l’intérieur arrive donc en terrain miné et devienne la cible de ses pairs du Comité de direction.

De la même manière, rien de pire qu’un #CDO au CV parfait arrivant de l’extérieur avec des idées toutes faites.

L’externalisation des missions du #CDO auprès d’un consultant  permet d’éviter la majeure partie de ces écueils dans la mesure où du fait de sa posture externe de conseil, son engagement sera impartial et objectif au service des intérêts majeurs de son client.

2è raison : dans sa dimension transverse, le #CDO n’est pas naturellement légitime :

Le sujet de la transformation digitale est certes stratégique mais recouvre tellement de dimensions qu’au delà du diagnostic de l’urgence à agir, bon nombre de dirigeants d’ETI et PME hésitent sur l’angle d’attaque pour appréhender le sujet.

Si on interroge chacun des membres d’un Comité de direction, il risque d’y avoir autant d’avis sur la nature des enjeux et sur l’approche à adopter qu’il y a d’interlocuteurs.

Comment de ce fait le nouveau Chief Digital Officer ou  Directeur de la Transformation Digitale peut-il justifier voire même expliquer son rôle ?

La transformation digitale, n’est-ce pas d’abord une question d’optimisation des outils ? De ce fait, n’est-ce donc pas moi le DSI qui suis le plus légitime ?

Moi DRH, ne suis-je pas le plus légitime pour embarquer les enjeux de transformation auprès des collaborateurs ?

Moi Directeur Marketing, ne suis-je pas le plus légitime pour incarner la transformation de l’entreprise au service du client ?

L’externalisation des missions du #CDO auprès d’un consultant permet de régler ce problème de légitimité puisque par définition le consultant va s’imposer comme le facilitateur transverse de la collaboration en capitalisant sur la part de légitimité et d’expertise de chacun des membres du Comité de direction.

3è raison : budget et ROI, nerfs de la guerre :

Comme l’a révélé @VivekBadrinath, le budget alloué à la transformation digitale chez Accor a été de 225 millions d’Euros, certes dans un contexte de grave menace concurrentielle.

Il est évident qu’aucune #ETI ne peut réaliser un tel effort, en proportion de sa taille et de son CA.

L’allocation d’un budget peut être essentielle pour le #CDO, dans le but d’asseoir sa légitimité interne.

Cependant, ce qui est important n’est pas l’affichage d’une ligne budgétaire mais la capacité de chiffrage des investissements associés à la transformation digitale et ce tout simplement pour se donner les moyens d’établir un ROI.

Un consultant externe aura par principe cette approche fondé sur le chiffrage des investissements dédiés à la transformation digitale, à la mise en place de KPI objectifs et du calcul de ROI.

4è raison : L’affirmation du leadership et la capacité d’influence du #CDO ne vont pas de soi :

Bien souvent, les métiers, les silos n’ont pas attendu l’arrivée du #CDO pour prendre des initiatives dans le domaine du digital en créant des outils ou en favorisant la collaboration.

Encore une fois, face à un sujet protéiforme, chacun a sa propre interprétation de ce que la transformation digitale implique pour lui, pour son équipe, pour son métier.

L’enjeu pour le #CDO est donc de valoriser les succès, d’accompagner les initiatives mais aussi d’harmoniser et de recadrer.

Seul, sans équipe et sans relais opérationnel sur le terrain, l’affirmation du leadership nécessaire et la capacité d’influence et de conviction du #CDO ne vont pas de soi.

Externe à l’entreprise, le consultant se posera plus facilement en expert, en animateur et en facilitateur  pour fédérer les initiatives et harmoniser les bonnes pratiques.

5è raison : last but not least, le contrat d’un #CDO est un CDD :

La mission du #CDO est de définir et mettre en place les conditions de l’appropriation du changement.

La finalité est donc de faire évoluer sans douleur mais de manière pérenne l’ADN de l’entreprise par touches homéopathiques afin que l’organisme sorte renforcé et capable d’une adaptation plus rapide à son environnement.

La mise en place de la culture digitale associée repose sur la responsabilisation et l’autonomie de chacune des cellules.

Une fois cette mutation réussie, en quelques années, la raison d’existence du transformateur en chef, le #CDO, n’aura plus de sens.

De fait, la logique d’un contrat de mission de 1 à 3 ans relève plus d’une externalisation que du recrutement d’un nouveau dirigeant en CDI dont la tentation légitime pourrait être de ralentir le rythme du changement pour assurer la pérennité de son job.

 

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